本文小编：Raymond

近期朋友推荐了一本关于出海企业人力资源管理方向的好书，书名为《海外人力资源管理：帮企业成功“走出去”》。

作者黄渊明有丰富的海外HR工作经历，也操盘过国内某大型企业的整个海外人力资源体系。本书非常系统的介绍了海外人力资源管理，既有全盘系统的介绍，也有一些具体的实操思路和案例分享。无论是海外的组织如何搭建，还是海外激励体系，以及外派员工、海外本地员工的选拔及管理方式都有一些不错的指引。

 

正好前段时间我与作者本人联系上，经过作者本人同意。我就企业出海常见的一些问题，结合书中部分内容，作了书摘与大家分享：

 

 
01

海外团队搭建有哪几种员工类型？

出海团队搭建不仅仅是外派，也不仅仅是本地招聘。而是根据业务需要，有多种的员工类型的组成方式：

 

书摘原文图：

 
 
02

外派员工如何选拔以及需要做哪些准备工作？

常常有出海企业找我们协助招募外派员工，当我们问到对外派员工的待遇以及支持时，很多是只有一个外派薪酬补贴。其它类似租房补助，伙食补助。工作签证办理？去了当地如何适应及开展工作？以及外派的时间和派返管理，外派员工的合同签订以及国内和派驻国的薪酬平衡以及外派人员的跨国薪酬个税缴纳？

 
这些问题我们遇到的大多数企业都是没有考虑完全的。关于这方面，作者有一些不错的思路借鉴。

 

书摘原文：
1

外派人员选拔标准

 
2

中国企业人员外派失败的因素分析

第一、个人层面。

排在首位的是家庭问题（约占9/10，如两地分居等导致的家庭矛盾或危机），还有外派人员欠缺自我调节能力的原因，如面临“中段”文化冲击（即出国“蜜月期”之后的那一段时间）。文化冲击就是Cultural Shock，是成“U”字形的，前端是刚出国的“蜜月期”，很兴奋、很新鲜，然后就进入“中段”，也就是“U”的谷底，新环境的负面影响浮出水面，心理上也会因为缺少之前的社会支持体系而倍感孤独、落寞。所以，外派人员流失率最高的是文化冲突的“中段”，很多外派人员会在这个时期极度需要心灵关怀。在选派人员的时候，家庭的和谐度和稳定性很关键。
 
第二、组织环境层面。
包括公司提供的资源、机制支持及外部环境。比如公司对外派人员的配合度、支持度没有达到预期，最重要一点就是缺乏长期的职业规划，尤其是外派之后能否按时派回国内及回国后的职业安排等，是否符合外派人员的职业规划。另外，也有企业薪酬体系不够完善、没有适合外派人员专门的培训项目，或者新项目招募人员后没有系统性入职培训等原因。外部环境方面，比如公司没有帮助员工选择良好的住宿环境，以及办公场所路途较远而没有提供班车，员工处在治安状况较为恶劣的环境中，加上当地居民或同事不太友好等因素，都可能导致员工提出终止外派回国的想法，导致外派任务失败。

 

3

外派任务成功也是由多种因素促成的：

第一、个人层面

非常重要的一点就是要有合适的性格。外派人员需要偏外向的性格，能够与当地人较好地沟通，更重要的是无论外向或是内向，性格要具有一定的开放性、融合性，愿意去学习、去改变、去提高。
除了性格的原因，还有一个重要因素是以往的跨文化经历，如果招聘的外派人员具备海外留学经验，那么在受到海外文化冲击时候，他的可预示性就比较高，再次受到跨文化冲击的可能性就比较小。
 
第二、组织环境层面
主要看当地是否已形成比较成熟的外派人员工作、生活的环境，以及是否已形成一个外派人员相互认同、交往与支持的“圈子”。
有些企业采取一个很好的做法，就是配备了帮助外派人员适应与融入海外环境的导师（Mentor），在关键时候可以提供必要的帮助。在组织层面还有一个重要因素，就是外派人员的职业规划，这里要关注三点：外派预计时长、外派最终时长（绝对不会超过的）、外派后的回国安置计划。特别是外派后的回国安置计划，如果做不到位，很容易流失优秀的外派人员。如果在外派之前可以明确外派任务结束之后回到母公司可能安排的职位，不仅可以提高外派人员的积极性，还可以在最大程度上降低流失率；或者可以把未来的安置计划写到员工的外派协议书里，对外派人员就多了一层心理保障。

 

端到端全流程的人才外派管理：
 
华为某一年的外派补助参考：
 
 
03

海外本地员工招募和管理如何做？

本地员工的招募是企业出海必将经历的环节。

一个是本地员工有独特优势，尤其是面对本地客户界面时。
二来是每个国家都有就业保护政策，对外派员工的数量是有限制要求的。
另外外派员工的综合成本也很高，即便派驻国限制宽松也是不适合大量外派。
 
书摘原文：
对海外组织来说，不同的本地员工，可以发挥三个方面的价值：一是商业价值；二是专业价值；三是管理价值。
所谓商业价值，就是能给企业带来额外或特别的商业项目或资源、人脉关系等，帮助企业在经营上有所突破。
所谓专业价值，就是在某个专业领域具备知识、技能，从事专业工作，这是最普遍的。
所谓管理价值，就是借助本地管理者的语言、沟通方式及其自身的管理能力等，给本地员工团队进行管理而体现价值。
 
招聘本地员工应该重点考察什么呢？
第一、价值观是最重要的。因为面临不同国家文化的融合，本地员工要对中国文化有一定的了解和兴趣。
第二、开放性，要选择那些能接受不同的文化、不同的意见、不同类型的候选人作为未来的员工。
第三、职业素养也是需要关注的，由于不同国家的教育程度、职业发展程度不一样，本地人才在职业素养的水平上也是千差万别，从最基本的着装、待人接物的礼仪、书面与口头表达（如书写邮件），到沟通方式、说话口音与英文标准程度，甚至肢体语言等都会影响职场沟通的效果。
第四、个性也是需要关注的。对方是不是特别敏感的人，特别在意“公平感”的人，会抱怨发牢骚的人……如果你在面试中通过一些细节发现这个人有一定的“心理问题”，那这个问题很可能是真正的问题。

 

 
 
04

外派员工和本地员工如何协同？

书摘原文：

中方管理者对本地员工的管理，涉及不同的民族文化，不同的人文背景与心理，包括不同的民族性格，其中有着很复杂而微妙的因素，有时出了问题甚至不知道原因，因此管理者要有更大的格局观、包容度，基于一种普适的价值观去对所有员工进行管理，不论是中方员工还是本地员工。华为就找到了全球化管理的一个普适的理念，认为“以客户为中心，以奋斗者为本”是最大的公约数，无论哪个国家、哪个民族，华为都倡导这样的价值观，也基于这个价值观来管理员工。
这种服务于客户的“奋斗”精神，是超越于全球不同文化的，也是能够被所有国家的职场人士所接受的。我在海外从事本地员工管理工作，积累了一些对海外人员管理的经验，使用后发现效果不错，还向公司其他管理者做了分享。
 
具体有如下要点：
一、是善于用本地员工去管理本地员工
二、是融入当地的文化，让本地员工、本地团队感觉到你是“自己人“。
三、是要了解当地的劳工法，遵循劳工法，不要做人员管理上“违法”的事情。比如在很多外国的劳工法中，都会有避免歧视、弹性工作时间、加班费支付、人员退出（如解雇）等相关法规要求，是中方管理者比较容易忽略而引起劳工风险的。
一般来说，企业在外派岗位的时候，应该尽量外派中方员工担任那些对企业内部界面较多的岗位，或者与总部沟通连接较多的岗位。而在外部界面，比如与海外本地客户沟通较多的岗位（比如销售、市场、客户经理，以及律师等），最好尽量让本地员工来担任，以便发挥他们熟悉当地市场情况与环境、有人脉关系等特点，在语言与沟通方式上也比较符合当地的习惯。
 
中方与本地管理者构成AB角关系为了更好地培养本地管理者，以及发挥中方、本地有效协同的管理作用，或者为了防控经营管理风险，有些公司采用了中方与本地AB角搭配的方式。这也是很好的实践，但是要看各岗位的人才储备度与成熟度，并非所有岗位都适合。有的岗位是中方为A角，本地为B角；而有的岗位是本地为A角，中方为B角。在主要面向客户界面的部门，或者本地员工占多数的部门，或者本地主管能力条件较为成熟的部门，最好以本地为A角，中方为B角。而对于主要面向内部人员的部门，或者中方员工占多数的部门，或者本地主管条件与能力还不成熟的部门，或者需要防控经营管理风险的部门，最好以中方为A角，本地为B角。华为在海外组织中，经常使用了这种AB角搭配，并取得了很好的实践效果。中方、本地各有能力、资源的优劣势，如果能够做好互补，而且同心同德、相得益彰，形成“最佳搭档”，其“利”是可以“断金”的。
 
另外书里很多地方都提到了合规的重要性。这点国内很多企业可能有些不适应，我们的“弹性合规”思维在海外仍继续是要吃大亏的。以签证这个事情为例，就有企业抱有侥幸心理，给员工办个商务签就出去了，员工在机场被关小黑屋或者在办公室工作被突击检查抓捕，刚出海就有了心理阴影。出海本就不容易，面对很多未来的挑战，在合规性方面犯错导致业务受累其实成本更不划算。具体如何合规，书籍也做了很多指引。

 

强烈推荐，对出海有人力资源困惑和兴趣的朋友可以看看全书：

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