走近出海企业——米奥兰特国际会展公司经验分享

/米奥兰特/

浙江米奥兰特商务会展股份有限公司是国内第一家上市会展公司。主营业务是境外会展的策划、组织、推广及运营服务，全球的数字化展览自主服务平台以及 RCEP 市场的展览营销方案。公司的主要产品及服务包括代理展、自办展、数字展及其他。公司境外的中国贸易博览会有Homelife与Machinex两大品牌，经过十余年的培育与境外办展时间，Homelife与Machinex已经是“-带一路“国家采购中国商品的重要的B2B平台。

公司主营境外会展的策划、组织、推广及运营服务，聚焦中国企业走出去，打造“自主产权、自主品牌、独立运营”且布局全球的数字化展览自主服务平台，为“中国制造”量身打造拓展全球市场，特别是“一带一路”市场以及RCEP市场的展览营销方案。目前形成了若干个专业展同档期举办的业态布局，开拓了中国品牌出海联展的局面，实现了公司办展方向和办展形式的突破与革新。

2023年，随着海外办展的累积以及覆盖区域的扩大，公司已经自原有的综合展全线创新升级，推出了首批8大专业展同档期举办，即BDE建材家装展、INTEX纺织服装展、HOMELIFE家居礼品展、AES家用电器及消费电子展TIN工业装备和零部件(联)展、PPP塑料印刷包装及食品加工设备展、PNE电力新能源展、ABC&MOM孕婴童展其中12月迪拜建材展规模已超过20000㎡，12月迪拜纺织服装展、家电3C展规模均超过10000m，公司的专业化转型发展趋势良好，专业展基本成型。

公司分别在一带一路重要节点国家(波兰、阿联酋、土耳其)、RCEP国家(日本、印尼、越南)、新兴市场国家(巴西、墨西哥、南非)以及新拓展的展会发达国家(德国)共十个国家成功举办境外线下自办展，基本上完成了公司的全球布局。来自于浙江、江苏、广东、湖南、山东、安徽、福建等20多个省市，共计近8800家企业参展展位总数超过13000个，总办展面积26万平方米，其中展位净面积近12万平方米，展会展品范围涵盖汽摩配、建材、纺织、机械、3C、家电、家居、美容、食品等9大行业，到展买家超24万人，总意向成交额达到146亿美元公司已经成为服务全国的境外自主办展平台。

中国企业出海的过往与当下存在很大的不同，主要表现在国家大政策方面的调整。过去国内实行双循环政策，内循环表现为国内拉动内需、刺激房地产市场，外循环表现在跨境贸易上，而目前内外循环均存在疲软。

从跨境贸易的角度去看，在过去，欧美市场一直是中国外贸的传统市场，份额占比较高。近年来，中美贸易摩擦越来越严重，欧美市场份额在持续减少。但即便中美贸易摩擦一直存在，目前中美双方仍在脱钩与反脱钩的较量过程中，但不至于完全没有订单。而中国企业也开始积极开拓新的路径，主要是RCEP市场和一带一路市场；

从内循环的角度去看，过去房地产市场作为支柱型产业拉动了内需，但目前国内内循环存在阻力，内贸企业竞争压力大，部分行业内需下降。但这也促成了越来越多的中国企业选择走出去，加速了一路带一路市场的开发；

还有个很大的不同是，中国品牌出海方面也呈现出了新的趋势：随着中国电商的发展，越来越多小众品牌选择走出国门。中国的出海企业在产品研发、外观设计等方面的能力也有了很大的进步，这些进步都为中国企业品牌后续进一步出海奠定了良好的基础。

总体来看，目前中国企业可选择的出海渠道比较多，例如电商平台、直播平台、展会、B2B平台、市场拜访等多种市场开发渠道。

企业如何选择出海渠道，主要得根据市场需求与自家的产品适配度来具体判断；例如选择走电商渠道还是传统贸易渠道，应当根据自身的优势与资源进行有效评估。如果是定位传统跨境贸易，建议先通过展会开发市场。如果是走跨境电商，就要根据企业自身资源与优势选择电商平台或直播平台；

根据经验而谈，一般出海国家第一站的选择，跟客户的外贸成熟度有关。一般的外贸公司的出海，先是外国客户通过阿里巴巴等电商平台下单，通过这些买家的订单，企业发现了某个国家地区的市场需求，是抓住这点展开扩大市场。

另一种出海国家的选择方式是找人在海外做调研，最直接的方式就是找海外KOL带货，看看产品受欢迎程度如何，以此来确定应该在哪个国家出口。

企业在前期可以提前通过一些电商平台或海关数据进行分析与评估；也可以通过竞品公司的核心出海目标市场进行跟随策略；对出海起步阶段的企业，跨境人才的选择是最重要的。一定要选择有领域成功经验的人进行操盘。

具体来说，目前有几种出海方式是可以借鉴的：

第一类是跨境电商和海外建仓模式。为了提供更便捷的服务，有些企业选择直接在海外建仓。这种模式下，就需要找到当地的人来管理海外仓，以便能响应及时。

第二类是开发代理商或渠道的方式，类似于国内的逐层代理。

第三类是在当地做品牌。目前小米、vivo、 OPPO 等大型中国企业，都直接在当地做品牌。这也迎合了当下中国往高端制造业发展的政策，中国企业不再满足于简单的制造，而是要让中国品牌打开海外市场。在这种模式下，对人才的要求就会更高，需要的是充分了解当地市场的本地人来做。

特别建议：在跨境贸易初期，还是要小步快走。而在锁定并明确目标市场（产品竞争力、价格竞争力、服务竞争力）后，就要尽快加大投入，快速打入市场，快速提升市场份额。

具体的选择需要看企业的规模。

一般具备一定规模的企业在海外建立分支机构时，最好先派一个华人作为桥梁去沟通协同。团队组建初期，也可以让外国人来中国，外国人一般都很喜欢到中国出差，这样也有利于互相了解双方的文化。

而一个企业想要做深度开发的时候，最好的方式是用当地人管理，但团队的组合可以多样。例如国家代表可以是华人，但下面的市场人员可以都是当地人和外派员工组合。

一是注重薪资待遇。国外是较为松散的管理结构，具有更强的自主性，因此用绩效管理的手段更好。

其次，外国人也同样注重身份、荣誉感等，就职于中国的大公司，职位高、薪酬待遇好，同样能让对方感到有面子。外国人也很在意身份，因此就要给对方一个身份，给对方一些成长机会，多组织员工培训。

国外的传统文化理念和管理理念跟中国有较大差异。相对一些其他发展中国家来说，中国在很多方面还是很先进的，他们愿意来中国学习先进的技术和管理经验，所以定期让员工来中国学习，为其建立成长路径，就会增加企业的竞争力。

最后，对于外企的外籍人员，要更懂他、尊重他。企业必须熟悉当地的法律、文化、宗教等。企业对于外籍员工的尊重，不同于中国人日常所说的尊重，而是真正地去了解外籍员工到底在意什么。

例如在中东或印尼，员工会定期去做祈祷。我们通常认为留给员工时间去祈祷就是尊重了，但员工并不这样认为。正确做法是企业应该提前 5 分钟告知员工应该去做祈祷。

再比如老外比较注重周末家庭聚会。所以有些企业会在礼拜五下午的时候，让员工早点下班跟家人去聚一聚，甚至公司可以发一点庆祝的东西。

在中国，通常我们认为加班时发一些加班费就是尊重，但这种做法外国人并不买账。

对于与外籍员工的跨文化交流，与其解决文化冲突，不如把这个跨文化冲突解决在前面。具体做法方面，能做到以下三点就够了。

• 了解他的文化。

• 了解他信仰。

• 了解当地的法律。

除了文化、宗教、法律有差异之 外，不管是中国人还是外国人，追求的本质还是一样。

“对幸福生活的向往，应该是全球人民共同的愿望。”

通过互联网去接触还是有很大隔阂的，应该要让外籍员工多来中国，面对面沟通，并且在沟通时要注重协同的工具和流程。

中国人的变通能力强很多，需要沟通协调时，打电话和见面聊效率都很高。但对于外籍员工，特别是有时差的时候，就很重视邮件的应用。所以要双方都来适应协作的工具和流程。

最后是尽量去适应外籍员工。为了让员工创造更多价值，就要尽可能让外籍员工在企业里待得舒服，因此就不能完全以中国的标准去要求外籍员工。比如因为时差等缘故，让墨西哥的员工在半个小时之内回复，就已经是最佳效率。企业在这时需要有一定的容错率。

针对上述问题，企业要尽量有一定的预见性。

例如开会前应该系统性地沟通一下会议内容。像欧美和一些受欧美影响比较大的国家，他们做事就需要有计划性，而中国的一些老板就很随机。

再比方说像印度或中东的习惯就是会有拖延，往往允诺明天给你办好的事，正常就会在后天给你办好。这种情况你就得理解对方当地的习惯，双方都要向对方靠拢。这种问题也不是钱能解决的，因为老外更注重生活。

尽量要让我们来适应外籍员工，而不是让外籍员工来适应我们。因为聘请外籍员工是发挥他当地人的价值的，如果让他花很多精力来适应我们，他创造价值的时间就会变少。

首先是在用人上不要图省事。不管是正式员工还是合同工，都要有正式的合同。尤其是涉及一些企业机密的东西，或是临时用工。但风控也不是光通过法律解决，也可以通过一些机制来进行管理。

第二是人才流失的问题。一家企业在海外其实跟国内是一样的，选了对的人之后，还是要为其制定一个相应的职业规划。

因为员工对企业越来越熟悉、越来越忠诚的时候，其实对于企业来说成本是最低的。老外也会追求工作的稳定，也需要能力上的成长，也会有被其他企业挖走的风险。但一些节假日里收到企业发放的福利，也会增加其对企业的归属感。

因此企业要注重员工的绩效、福利和成长规划，这样就能避免人才流失的问题。

三是要规避法律风险。

在海外用人的时候，如果我们自己或员工对当地这个行业的相关法律不了解，例如有的当地社保个税政策没了解好，缴纳不及时或者不规范，引起当地员工争议，反而影响业务发展。

还有经营方面的法律风险，就可能会导致出现一些重大的法律风险，这种情况导致的损失可能会很大。举个可能极端一点的例子，小米被印度执法局没收了48亿元，这个就得不偿失。